CEO를 내 편으로 만드는 13가지 설득의 기술

CEO를 내 편으로 만드는 13가지 설득의 기술

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4. 간결하게 말하라........................

울레트 & 어소시에이츠의 웬트워스는 CIO들이 범하는 실수 중 하나로 장황한 설명으로 CEO를 설득하려 하는 것을 꼽았다. “CIO들은 핵심을 짚어내지 못한다. 그들은 계속해서 무언가를 말하지만, CEO들에겐 그들의 이야기를 들어줄 충분한 시간이 없다”라고 그녀는 말했다.

CEO들이 CIO가 전하는 테크놀로지에 아무런 관심이 없다면, 제대로 된 토론 자체가 불가능하다. 당신이 무엇을 계획 중이며, 소요되는 비용은 얼마고, 그로 인해 어떠한 성과가 발생할지 간결히 전달하라. 당신의 요구가 명확히 인식된다면, CEO들은 여기에 보다 귀 기울일 것이고, 이제 당신은 보다 많은 정보를 제공할 기회를 얻게 될 것이다.

5. CEO의 질문을 예측하라...........................

크레즈만은 매우 명백한 질문의 경우에도 이를 비즈니스 용어로 바꾸어 CEO에게 전달하는 과정에서 많은 IT리더들을 혼란스럽게 한다고 말한다. “난 많은 테크놀로지 담당자들이 (프로젝트의) 비용이나 기한 등에 대한 자료조차 없이 모여 앉아 토론하는 모습을 종종 목격하곤 한다. 그들은 테크놀로지에만 모든 집중을 쏟고 있었다”라고 그는 말했다.

그는 CEO들이 제기할 수 있는 다음과 같은 명백한 질문들에 대한 답을 준비하라고 조언했다. 예상되는 소요 비용은 얼마인가? 언제쯤 이것이 실현될 것인가? 이것이 가져다 줄 또 다른 효용은 없는가?

고스는 과거 IT아웃소싱 기업인 디지타스(Digitas)에서 테크니컬 디렉터로 일하며 방화벽 기술 개발 작업을 진행할 당시 자신을 당혹시켰던, ‘완벽히 합리적인 질문’에 관해 소개했다. 질문은 다음과 같았다. “왜 우리가 이 정도의 비용을 투자해야 하는가? 투자 비용을 80% 수준으로 절감할 수는 없는 것인가?”

고스는 이 질문에 대한 즉각적인 답을 내놓을 수 없었다. 이러한 질문을 전혀 예상하지 못했기 때문이다. 추후 고스는 기업의 COO가 만일 기업이 방화벽 테크놀로지에 적은 금액을 투자할 경우, 어떠한 수준의 리스크가 예상되는지 확인하기 위해 이러한 질문을 했다는 사실을 알게 됐다. 고스와 그의 직원들은 이를 다시 검토해 리스크 측면을 고려한 개정안을 제시했다. 그리고 이를 통해 고스는 투자 승인을 받아낼 수 있었다.

6. CEO의 질문을 개인적으로 받아들이지 말라...................

 CEO의 질문에서 시작되는 논쟁은 CIO를 크게 당황시켜 그가 소극적인 자세를 취하도록 만들 위험이 있다. 개인적인 감정은 잠시 내려두고, CEO의 역할은 의문을 제기하는 것임을 상기하라.

“CEO는 비판적으로 사고함으로써 자신들의 역할을 수행해 나간다. 비판적인 사고는 타인에게 의문을 제기하며 발전한다. 따라서 그들은 (토론 과정에서) 문제점을 찾아내려 노력한다”라고 크레즈만은 말했다.

7. CEO에게 현실적인 해답을 제시하라........................

CIO의 과장된 약속과 그에 못 미치는 작업의 결과물만큼 CEO를 당혹시키는 것은 없다. “그들이 제기한 의문에 명확한 답을 얻지 못하거나, 혹은 그 질문이 현실성 없는 대답으로 돌아온다면, CEO는 짜증과 답답함을 느낀다. 만일 당신이 항상 승인받은 프로젝트 예산에서 50%를 초과해 사용하거나 완료 기한을 6개월이나 어긴다면, 당신은 그들과의 논쟁을 피할 수 없을 것이다”라고 크레즈만은 말했다.

비 현실적인 비용과 일정은 CIO의 신용에도 타격을 준다고 보우도인의 데이비스는 덧붙였다. “당신은 적절한 비용이 측정된 적절한 프로젝트를 제시해야 한다. 그리고 이러한 방식이 어떠한 측면에서 여타 프로젝트에 비해 안정적인지에 대한 이유를 설명할 준비도 돼있어야 한다. 그렇지 않는다면 당신뿐 아니라, IT전반에 대한 CEO를 비롯한 기업 전반의 신뢰는 하락할 것이다”라고 그는 말했다.

8. 도구는, 메시지다.......................

파워포인트가 당신의 모든 문제를 해결해 주진 못한다. 때로 당신은 CEO를 설득시켜 기업의 변화를 이끌어 내기 위해 좀더 창조적인 방안을 활용할 필요가 있다.

데이비스의 예를 살펴보자. 그는 채용 및 급여 지급 등의 인적자원(HR) 관리 프로세스의 자동화 계획을 제안하는데 비디오를 활용한 적이 있다. 그는 보우도인의 총장이 기존의 HR에 변화를 주고 싶어하지 않으며, 그를 설득시킬 유일한 방법은 그에게 현재의 비즈니스 프로세스가 얼마나 망가져 있는지 보여주는 것이라는 사실을 잘 알고 있었다.

따라서 데이비스는 비디오를 제작해 직원을 채용하고 그들에게 급여를 지급하는데 정확히 무엇이 필요한지 보여주고자 했다. 이 CIO는 이 비디오를 보우도인의 이사회에서 공개했고, 그들의 동의를 얻을 수 있었다. 그리고 머지않아 총장 또한 그의 의견을 수렴했다.

9. 다른 이들의 지원을 받으라.......................

CEO와의 논쟁에서 승리하고 그들을 설득하는 또 다른 방법은 친CIO 집단을 구성하는 것이다. 과거 데이비스는 자신의 상사로부터 값비싸고 비효율적인 기존의 자체 학생정보시스템을 대체할 신 시스템을 개발하는데 수 백만 달러의 투자 승인을 얻어내기 위해 이 전략을 활용했다.

우선, 그는 약 일 년간 총장에게 시스템의 업그레이드를 시행하도록 압력을 가할 학생과 교수들을 포섭했다. 그러나 아직 총장을 설득시키기엔 무리였다. 따라서 데이비스는 프로젝트 투자 비용을 절감하고 이사회의 지지를 이끌어내는 작업에 착수했다. 3년 뒤, 총장은 (모든 비즈니스 프로세스가 변화해 새로운 개발을 준비 중이며,) 학계에서도 이러한 프로젝트가 진행 중이라는 사실을 깨닫고 그의 계획을 승인해 주었다.

10. CEO의 열망을 실현시켜 주어라...................

보우도인의 총장이 학생 정보시스템 도입을 승인한 두 번째 이유는 캠퍼스 내 자신의 인지도 향상에 있었다. 이를 통해 그는 추후 자신이 진행할 프로젝트에 관련해 학생과 교수진, 그리고 이사회의 지지도가 상승하길 원했다고 데이비스는 설명했다. 그는 이 시스템의 도입을 미룰 경우 학내 모든 집단이 자신에게 등을 돌릴 것이란 사실을 인지하고 있었다.

11. 당신만의 표현법을 개발하라......................

CEO는 바보가 아니다. 만일 당신이 CEO에게 다가가 제대로 소통하길 포기한다면, 당신의 모든 계획은 수포로 돌아갈 것이다. 또한 여기에 당신이 감정적으로 접근할수록, 당신은 적절한 성과를 거두는데 어려움을 겪을 것이다. 조금 더 시간을 가지고, 당신이 무엇을, 어떻게 전달할지 신중히 고민해 보라.

웬트워스는 “CEO에게 ‘당신은 이를 이해하지 못하는군요’라고 말하는 것은 그를 평가절하하는 표현이다. 대신 이렇게 말하는 것은 어떤가? ‘내가 강조하고자 하는 이것의 장점을 당신에게 확실히 전달했는지 모르겠군요’. 이러한 방식으로 이야기하면, CIO는 이슈에 대한 주도적 역할을 포기하지 않으면서 동시에 CEO에게 질문을 제기할 기회를 제공할 수 있을 것이다”라고 말했다. 또한 그녀는 다음과 같이 덧붙였다. “당신이 전달하고자 하는 바가 그에게 명확히 이해되지 않는다면, 그는 더 이상 당신의 말에 귀 기울이지 않을 것이다.”

12. 직업적 도전을 두려워하지 말라....................

당신이 기업에 최선의 이익을 가져다 주기 위해 현재 진행중인 프로젝트에 매진하고 있다는 사실을 CEO에게 각인시키는 가장 강력한 표현은, (진지하게) 만일 프로젝트의 결과가 성공적이지 못할 경우, 회사를 떠나겠다는 선언하는 것이다.

“CIO는 기업의 회장 (혹은 CEO)의 영향에서 자유로울 수 없다. 그리고 시장에서 변명이란 허용되지 않는다. 당신이 진행하는 프로젝트는 너무나도 거대하고 여기에는 막대한 자금이 투여된다. 이것이 잘못될 수도 있다는 생각은 절대로 해서는 안 된다.”

13. 물러날 때를 알라...................

“당신의 계획을 비즈니스 용어로 CEO에게 설명하더라도 그가 이를 받아들이지 않는다면, 그만 물러서라. 그들은 CEO다. 최종 결정권은 누가 뭐라 해도 그들에게 있다”라고 고스는 말한다.

그렇다면 이처럼 CEO가 당신이 제시한 프로젝트를 거부하고 당신에게 실현 불가능한 예산과 기한을 부여할 경우, CIO로써 당신은 어떠한 선택을 해야 할까?

크레즈만은 과거 자신의 CEO로부터 무리한 기간 내에 CRM 시스템 도입을 요구 받은 뒤 회사를 떠났다. 그 CEO는 기업이 이 소프트웨어를 설치하자마자 바로 활용할 수 있기를 희망했다. 그는 훈련이나, 단계적 접근 따위는 고려하지 않고 있었다. 크레즈만은 그의 요구를 수용할 경우 기업에 커다란 재앙이 닥칠 것이란 사실을 알고 있었고, 곧바로 기업을 떠났다.

훗날 이 기업이 도입한 CRM 시스템은 실제로 실패했고 기업은 막대한 비용을 투자한 이 소프트웨어를 포기했다고 크레즈만은 전했다. 만일 크레즈만이 계속 이 기업에 남아있었다면, 그 또한 이 프로젝트의 실패로 인한 커리어 손상이 있었을 것이다.

크레즈만은 여타 임원들이 기업의 불법 행위를 목격하고 그곳을 떠나듯이, CIO들 역시 망해가는 프로젝트에 매달려서는 안된다고 강조하며 “만일 기업의 자문단이나 CFO들이 부정 행위를 묵과하는 모습을 보인다면, 당신은 당장 그 자리를 박차고 일어나야 한다”라고 말했다./CIO